详细描述
1.产品：冰箱（31%）、洗衣机（23%）、空调（16%）、厨电（16%）
1）海尔智家股份有限公司是一家电器类公司。企业主要从事电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关这类的产品生产经营，以及日日顺商业流通业务。
1）海尔生态：海尔有一个创业平台，专门孵化生态企业，在不同的细致划分领域，塑造不同的品牌，建立了品牌矩阵。包括做雷神电脑的雷神科技，高端厨具品牌卡萨帝，深入四五线城市的统帅牌空调。
2）全球布局：海尔出海特别早，而且不再追求以海尔品牌出海，而是不断并购海外大牌。比如2011年收购三洋电机日本和东南亚白电业务；2012年控股新西兰高端品牌斐雪派克布局澳新市场；2016年收购通用电气家电业务布局北美市场；2019年收购意大利高端品牌Candy进入欧洲；至于海尔自己的品牌，则更多布局东南亚等新兴市场。目前，除亚太地区以外，海尔自身品牌在整个海尔中贡献几乎能忽略了，而被海尔并购过来的另外的品牌，在海尔的精细化运营下，营收、利润节节攀升，贡献了海尔绝大部分的营收。
目前，海尔的业务已经覆盖超160余个国家和地区，以大家电市场占有率看，海尔在亚太地区市占率第一、北美第二、澳新市场第二、中东及非洲排名第三、欧洲第五，已然成为全世界大家电霸主级别的存在。从出海层面讲，海尔甚至比美的更胜一筹，因为，当美的醒悟过来准备出海并购时，逛来逛去，能买的家电大牌基本都被海尔买了，最后只淘到一个日本东芝。
4）产品的优点：实现“海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、意大利Candy”七大世界级品牌布局与全球化运营。
5）股权优势：海尔智家和海尔电器之间的股权关系逐渐理顺，海尔电器成为海尔智家100%的子公司，也就是说，以后没有单独上市的海尔电器了，只有A+H的海尔智家。
9）资产负债结构较差：资产负债率60%，应收账款272亿，应该支付的账款694亿。
10）现金流充沛：类现金561亿，短期借款102亿，一年内到期非流动借款38亿，长期借款170亿。
3）子公司管理问题：分散在全球各地的子公司和子品牌各自为战，无法共用资源，同时导致管理费用、销售费用较高。
1）海尔智家是在三大白电巨头中，最早上市、最早出海、最早全球化布局的公司，因而海尔是最具有国际视野，最了解国际运营，并总结出一套成熟打法的公司。目前海尔旗下的七大品牌中，有四个都来自于国际并购，而且在被收购后，这一些企业依旧焕发勃勃生机，继续成长壮大。
2）海尔智家的生态链颇为不同。其他公司的生态链，诸如小米系、华大系、大族系、阿里巴巴系、腾讯系、微创系，都十分强调母公司这样的平台，各式各样的业务都是借助母公司的资源、渠道、品牌逐步发育、成长、壮大，并另立门户，但是海尔智家却并非如此，它是收购国际上成熟的品牌、成熟的产品、成熟的渠道，收购后，弱化母公司海尔集团的品牌、产品和渠道，甚至海尔创始人居然说过“大家只有忘掉海尔，才能成就生态”，这种感觉就好比自己出人头地了，就必须和自己曾经的穷亲戚和穷朋友保持距离，否则会给自己如今的地位造成负面影响一样。
3）当然，这样的打法也是通过不断试错得出的，曾经海尔也想做自己的品牌和自己的产品，但在海外扩张的过程中，屡屡碰壁，所以不得已采取如上的打法，这样的打法也和依旧在打造自己品牌和产品的美的、格力完全不同。背后的原因也可能是，一方面由于海尔出海得早，所以好的投资标的已经被海尔买光了，所以美的和格力出海的时候只得依靠自己的产品，另一方面则是家电的核心技术十分稳定，产品迭代式进步，所以国产品牌相对于国外品牌不具有碾压式的比较优势，外国人是比较信自家品牌。
4）海尔目前的问题是，业务特别没有想象力，经过几十年的努力，自己的身份依旧是电器制造商，依旧在白电这样的领域里面打转转，而且白电依旧是那几样，电冰箱、洗衣机、空调……在这个白电利润薄如纸的年代，没有开发出新的业务，整个海尔生态仅仅是分散在全球各地的各种品牌、各种价位、各种档次的电冰箱、洗衣机、空调。作为对比，美的集团的家用电器仅仅是五大板块的之一。
5）另外，海尔分散在全球各地的品牌、产品和渠道，也注定了，一方面，管理费用、销售费用高昂，侵蚀了本就不高的毛利率，净利率在三大白电巨头中最低；另一方面，各个品牌各自为战，很难精细化运作，业务挖掘的不够深。例如，美的集团做了某办公楼的暖通业务，还顺带做了智能楼宇业务、电梯业务，由此成为了五大板块之一的暖通与楼宇事业部，如果是海尔来做，估计做完暖通业务就拍走人了。
